1998年 巴菲特致波克夏股東信

波克夏海瑟威公司

致波克夏海瑟威股東：

1998年，我們的淨值增加了259億美元，使我們A類和B類股票的每股帳面價值增長了48.3%。過去34年（也就是現任管理層接手以來），每股帳面價值從19美元增長至37,801美元，年複利成長率達24.7%。*

*本報告中使用的所有數字均適用於波克夏的A類股，即公司1996年以前唯一流通在外股票的繼承者。B類股的經濟利益等於A類股的1/30。

通常，48.3%的增長會讓人歡欣鼓舞——但不是今年。記住瓦格納（Wagner），他的音樂被描述為「比聽起來更好」？波克夏1998年的進步——雖然超出令人滿意——並不如看起來那麼好。這是因為那48.3%的增長大部分來自我們在收購中發行的股份。

解釋一下：我們的股票以大幅高於帳面價值的溢價出售，這意味著我們進行的任何股份發行——無論是為了換取現金還是作為合并對價——都會立即增加我們每股帳面價值數字，即使我們沒有賺到一分錢。發生的事情是，我們在這類交易中獲得的每股帳面價值超過了我們放棄的。然而，這些交易並不能立即給我們帶來每股內含價值的提升，因為在這方面，我們給予和獲得的大致相等。而且，正如查理·蒙格（Charlie Munger）——波克夏的副董事長，也是我的合夥人——和我無法告訴您太多次（儘管您可能覺得我們試圖這樣做），每股內含價值的提升才是最重要的，而非每股帳面價值的提升。雖然波克夏1998年的內含價值大幅提升，但增長遠低於帳面價值記錄的48.3%。儘管如此，內含價值仍然遠超帳面價值。（有關這些術語和其他投資及會計概念的更廣泛討論，請參閱第56至64頁的《業主手冊》，其中我們闡述了我們的業主相關商業原則。內含價值在第61至62頁討論。）

1999年初，我們擁有歷史上最好的企業和管理者組合。1998年收購的兩家公司——通用再保險（General Re）和Executive Jet（行政噴射）——在每個方面都是一流的——稍後我將詳細介紹兩者——而我們營運業務的表現超越了我的期望。GEICO（蓋可保險）再次大放異彩。負面方面，我們持有重大投資的幾家上市公司，在1998年初我和他們都未曾預見到的重大業務運營失誤。因此，我們的股票投資組合表現遠不及S&P 500。這些公司的問題幾乎肯定是暫時的，查理和我相信它們的長期前景是出色的。

在我們最近三份年度報告中，我們向您提供了我們認為對估算波克夏內含價值至關重要的表格。在以下更新版本中，我們追蹤了兩個關鍵價值組成部分，以在通用再保險的基礎上包含整個年度的模擬數據。第一列列出了我們每股擁有的投資（包括現金和等值物，但不包括我們金融產品業務中持有的有價證券），第二列顯示了在扣除購買會計調整後，扣除所有利息和企業費用後，波克夏營運業務的每股稅前盈餘。第二列排除了第一列投資所產生的所有股利、利息和資本利得。

以下是兩個部分按十年的成長率：

1998年，我們每股投資增加了9,604美元，增幅25.2%，但每股營運盈餘下降了33.9%。通用再保險（按模擬基礎計入）解釋了這兩個事實。這家公司的投資規模很大，這大幅增加了我們每股投資數字。但通用再保險在1998年也有核保虧損，這影響了營運盈餘。如果我們沒有收購通用再保險，每股營運盈餘將顯示出適度的增長。

雖然我們的某些收購和運營策略有時可能更多地影響一列而非另一列，但我們不斷努力增加兩列的數字。但有一件事是確定的：我們未來的增長率將遠低於過去取得的。波克夏的資本基礎現在太大，無法讓我們獲得真正突出的回報。如果您認為情況不是這樣，您應該考慮從事銷售業，但避免從事數學（記住，世界上真的只有三種人：會數數的和不會數數的）。

目前，我們正在努力複合一個574億美元的淨值，這是任何美國企業中最大的（儘管如果埃克森與美孚（Exxon and Mobil）的合并完成，我們的數字將被超越）。當然，我們在淨值上的領先並不意味著波克夏在價值上超越所有其他企業：市值才是所有者的衡量標準，通用電氣和微軟的估值例如超過波克夏的三倍。然而，淨值衡量管理者必須部署的資本，在波克夏這個數字確實變得很龐大。

儘管如此，查理和我將盡我們最大努力在未來以平均15%的速度增加內含價值，這是我們認為可能結果中的頂端。我們可能有超過15%的年份，但我們肯定也會有遠低於的年份——包括顯示負回報的年份——這些年份將拖低我們的平均值。同時，您應該理解15%的平均增長對未來五年意味著什麼：這意味著我們需要讓淨值增加580億美元。賺取這令人生畏的15%將需要我們想出大點子：爆米花攤是不夠的。今天的市場對我們尋找「大象」並不友好，但您可以放心，我們將繼續專注於尋找。

無論未來如何，我向您承諾一件事：只要我還在，我將把至少99%的淨資產保持在波克夏。這將持續多久？我的榜樣是在芝加哥申請埋葬的忠實民主黨人，這樣他可以繼續積極參與黨的活動。為此，我已在辦公室為我的骨灰壇選好了一個「權力席位」。

我們的財務增長伴隨著就業增長：我們現在擁有47,566名員工，1998年的收購為我們帶來了7,074名員工，內部增長又增加了大約2,500人。為了平衡這9,500名新增員工的增加，我們將總部員工從12人增加到12.8人。（.8不是指我或查理：我們有一個新的會計人員，每週工作四天。）儘管存在這種令人擔憂的企業臃腫趨勢，但我們去年的稅後管理費用約為350萬美元，遠低於我們管理的資產價值的一個基點（1%的1/100）。

稅務

我們規模增加的一個受益者是美國財政部。波克夏和通用再保險就1998年盈餘已支付或即將支付的聯邦所得稅總計27億美元，這意味著我們承擔了美國政府超過半天的全部費用。

再深入想想：如果只有另外625名美國納稅人支付了與我們和通用再保險去年相同的稅款，那麼其他任何人——無論是企業還是2.7億公民——都不必繳納聯邦所得稅或任何其他種類的聯邦稅（例如社會保險或遺產稅）。我們的股東確實可以說他們「在辦公室裡捐了」。

向國稅局（IRS）開出包含一連串零的支票，並不讓查理或我感到困擾。波克夏作為一個企業，我們作為個人，在美國繁榮，在其他任何國家都無法實現。事實上，如果我們住在世界其他某個地方，完全逃避稅收，我可以肯定我們在財務上（以及在許多其他方面）會更糟。總體而言，我們感到非常幸運，被安排了一手能讓我們向政府開出大額支票的牌，而不是需要政府定期向我們開支票的那手牌——比如因為我們殘疾或失業。

波克夏的稅務狀況有時被誤解。首先，資本利得對我們沒有特別吸引力：企業對應稅收入按35%的稅率繳稅，無論收入來自資本利得還是普通業務。這意味著波克夏對長期資本利得的稅率比個人對相同收益支付的稅率高出整整75%。

有些人持有另一個誤解，認為我們可以從應稅收入中排除我們收到的股利的70%。確實，70%的比率適用於大多數企業，在我們非保險子公司持有股票的情況下，也適用於波克夏。然而，我們幾乎所有的股票投資都由我們的保險公司持有，在那種情況下，排除比率為59.5%。這仍然意味著一美元的股利比一美元的普通收入對我們更有價值，但程度不及通常假設的那麼大。

波克夏去年真的為財政部竭盡全力。在通用再保險合并過程中，我們向政府開了一張3,000萬美元的支票，以支付與新發行股份相關的SEC費用。我們了解這一支付創下了SEC的記錄。查理和我對SEC為美國投資者所做的事情都非常欽佩。然而，我們寧願找到另一種方式來表達我們的欽佩。

GEICO（蓋可保險，1-800-847-7536）

將一個偉大的想法與一位偉大的管理者結合，您必然獲得一個偉大的結果。這種組合在GEICO充滿活力。這個想法是低成本汽車保險，通過直接向客戶的行銷成為可能，而管理者是托尼·尼斯利（Tony Nicely）。簡單地說，商業世界中沒有人能比托尼更好地管理GEICO。他的本能是準確的，他的精力是無限的，他的執行是完美的。在保持承保紀律的同時，托尼正在建立一個以加速的速度獲取市場份額的組織。

這種速度受到了我們薪酬政策的鼓勵。保險的直接承銷——也就是說，保險公司和其保戶之間沒有代理人或經紀人——涉及大量的前期投資。第一年的業務因此大幅虧損。在GEICO，我們不希望這種成本阻礙我們的員工積極追求新業務——隨著更新，這些新業務將帶來顯著利潤——所以我們把它排除在我們的薪酬公式之外。那麼包含什麼呢？我們將50%的員工獎金和利潤分享以「成熟」業務的盈餘為基礎，即在我們帳上超過一年的保單。另外50%與保戶增長掛鉤——在這裡我們踩下了油門。

1995年，波克夏收購前一年，GEICO在行銷上花費了3,300萬美元，擁有652名電話顧問。去年，公司花費了1.43億美元，顧問人數增長到2,162人。這些努力對公司的影響，通過以下新業務和在保業務數字得以體現：

1999年，我們將再次增加我們的行銷預算，至少花費1.9億美元。事實上，只要我們能同時建立公司正確服務其保戶所需的基礎設施，波克夏願意在GEICO的新業務活動上投入的資金沒有上限。

由於第一年的成本，關注季度或年度盈餘的公司會迴避類似的投資，無論這些投資在建立長期價值方面多麼明智。我們的計算方式不同：我們只是衡量我們是否為每花費的一美元創造了超過一美元的價值——如果這個計算是有利的，我花的錢越多，我就越高興。

當然，GEICO的成功遠不止低廉的價格和大量的廣告。索賠處理也必須公平、快速和友好——而我們的就是這樣。以下是一個關於我們表現的公正評分：在我們業務量最大的紐約州，保險局最近報告說，GEICO在1997年的投訴比例不僅是五大汽車保險公司中最低的，而且還不到其他四家平均水平的一半。

GEICO 1998年的利潤率為6.7%，好於我們的預期——事實上，比我們希望的要好。我們的結果反映了一個全行業的現象：近年來，汽車事故的頻率和嚴重程度都出人意料地下降了。我們的回應是在1998年降低費率3.3%，1999年我們將進一步降低費率。這些行動很快將把利潤率降至——至少——4%，這是我們的目標，可能更低。不管怎樣，我們相信我們的利潤率將繼續遠好於業界。

由於GEICO在1998年的增長和盈利能力都出色，其利潤分享和獎金支付也同樣出色。確實，向所有在我們工作超過一年的9,313名員工支付的1.03億美元——即薪資的32.3%——的利潤分享支付，很可能是全國任何大型公司中最高的百分比支付。（此外，員工還受益於公司資助的養老金計劃。）

32.3%可能是一個高水位標誌，因為我們利潤分享計算中的盈利能力部分幾乎肯定會在未來下降。然而，增長部分可能會增加。總體而言，我們預期這兩個基準合在一起，將要求在未來幾十年進行非常顯著的利潤分享支付。對我們的員工來說，增長還以其他方式帶來回報：去年我們晉升了4,612人。

GEICO的數字雖然令人印象深刻，但我們還有很多工作要做。我們的市場份額在1998年顯著提升——但僅從3%到3.5%。對於我們每有一個保戶，還有另外十個應該把業務給我們的人。

您閱讀這篇報告的一些人可能就屬於那一類。大約40%查詢我們費率的人發現他們可以通過與我們做業務來省錢。比例不是100%，因為保險公司在承保判斷上有所不同，一些公司比我們更偏愛住在某些地理區域或從事某些職業的駕駛員。然而，我們相信，相比任何其他對所有人開放保險的全國性承保商，我們更頻繁地提供最低價格。此外，在40個州，我們可以向股東提供特別折扣——通常是8%。所以請給我們打個電話，了解一下。

您可能認為這一節中有一個廣告就足夠了。但我還有另一個要呈現，這個是針對上市公司管理者的。

在波克夏，我們認為告訴托尼等出色的執行長如何管理他們的公司，是極其愚蠢的。我們的大多數管理者如果受到太多的後座駕駛，就不會為我們工作。（一般來說，他們不必為任何人工作，因為75%左右的人在財務上是獨立的。）此外，他們是商業世界中的馬克·麥奎爾（Mark McGwires），不需要我們關於如何握球棒或何時揮棒的建議。

然而，波克夏的所有權可能使最好的管理者都更加高效。首先，我們消除了通常伴隨執行長職位的所有儀式性和非生產性活動。我們的管理者完全掌控自己的個人日程。其次，我們給每個人一個簡單的任務：就好像1）您擁有100%的公司；2）它是您和您的家人在這個世界上擁有或將永遠擁有的唯一資產；3）您至少一個世紀內不能出售或合并它，就這樣管理您的業務。作為推論，我們告訴他們不應讓任何決策受到哪怕最輕微的會計考量的影響。我們希望我們的管理者思考什麼是重要的，而不是如何計算它。

很少有上市公司的執行長在類似的指令下運作，主要是因為他們有關注短期前景和報告盈餘的所有者。然而，波克夏擁有一個股東基礎——這一基礎在未來幾十年都將如此——擁有公開公司宇宙中最長的投資視野。事實上，我們大多數股份由預計死後仍持有的投資者持有。因此，我們可以要求我們的執行長為最大的長期價值進行管理，而不是為下個季度的盈餘。我們當然不忽視我們業務的當前結果——在大多數情況下，它們非常重要——但我們絕不希望以建立日益增長的競爭優勢為代價來實現這些結果。

我認為GEICO的故事展示了波克夏方式的好處。查理和我沒有教托尼任何東西——也永遠不會——但我們確實創造了一個環境，讓他能夠將他所有的才能應用於重要的事情。他不必把時間或精力花在董事會會議、媒體採訪、投資銀行家的演示或與財務分析師的交談上。此外，他不需要花一分鐘考慮融資、信用評級或對每股盈餘的「市場」預期。由於我們的所有權結構，他也知道這種運作框架將在未來幾十年持續。在這種自由的環境中，托尼和他的公司可以將幾乎無限的潛力轉化為相匹配的成就。

如果您在管理一家大型、盈利的企業，這家企業將在類似GEICO的環境中蓬勃發展，請查看第21頁的收購標準並給我打電話。我承諾快速給出答案，並且除查理外不向任何人提及您的諮詢。

Executive Jet Aviation（行政噴射，1-800-848-6436）

要理解Executive Jet Aviation（EJA）的巨大潛力，您需要了解其業務，即出售飛機的分時持有份額並為其眾多所有者運營機隊。EJA執行長里奇·桑圖利（Rich Santulli）在1986年通過設想使用飛機的一種重要新方式，創造了分時持有行業。然後他結合了勇氣和才能，將他的想法轉化為一個主要業務。

在分時持有計劃中，您購買EJA提供的各種飛機的一部分——比如說八分之一。這一購買使您每年有權享有100小時的飛行時間。（「空程」小時不計入您的配額，您也可以在五年內平均您的飛行時間。）此外，您每月支付管理費和實際飛行費。

然後，在提前幾小時通知的情況下，EJA讓您選擇的飛機，或另一架至少同等好的飛機，在美國5,500個機場中您選擇的機場等候您。實際上，呼叫您的飛機就像呼叫出租車一樣。

我大約四年前第一次聽說NetJets®計劃，那是來自我們在H.H. Brown公司的管理者弗蘭克·魯尼（Frank Rooney）。弗蘭克使用過並對這項服務感到滿意，並建議我與里奇會面，探討為我家庭使用申請入會的可能性。里奇大約花了15分鐘說服我購買一架豪客1000（Hawker 1000）的四分之一股份（每年200飛行小時）。從那以後，我的家人通過300次行程飛行了900小時，親身——通過飛行——體驗了EJA的友好、高效和安全運營。簡單地說，他們喜愛這項服務。事實上，他們很快就對此充滿熱情，以至於在我知道有任何可能收購業務的可能性之前，我就為EJA做了一個見證廣告。然而，我確實請求里奇在他有興趣出售時給我打電話。幸運的是，他在去年五月打來了電話，我們很快達成了一個7.25億美元的交易，以等額的現金和股票支付。

EJA是其行業中迄今最大的運營商，擁有1,000多個客戶和163架飛機（包括EJA自己擁有或租用的23架「核心」飛機，以確保即使在需求最大的時期，服務也是一流的）。安全當然是任何飛行業務的首要問題，里奇的飛行員——現在大約有650人——每年至少從飛行安全國際（FlightSafety International）接受兩次廣泛的培訓，飛行安全國際是另一家波克夏子公司，也是全球飛行員培訓的領導者。關於我們飛行員的最終結論：我賣掉了波克夏的飛機，現在將用NetJets的機組人員進行所有商務飛行和個人飛行。

在這個行業中處於領先地位，對所有相關方都是一大優勢。我們的客戶受益是因為我們在美國各地始終有大量飛機在飛，這種覆蓋使我們能夠提供無與倫比的服務。同時，我們受益於這種覆蓋，因為它降低了我們的空程成本，使其低於機隊較小的運營商所承擔的成本。我們客戶的另一個引人注目的吸引力是，我們提供來自波音、灣流（Gulfstream）、達索（Falcon）、賽斯納（Cessna）和雷神（Raytheon）的產品，而我們的兩個競爭對手都被製造商所有，只提供自家飛機。實際上，NetJets就像一位醫生，可以推薦最適合每位患者需求的任何藥物；我們的競爭對手相比之下，是必須為所有人開「自家品牌」藥方的生產商。

在許多情況下，我們的客戶——無論是企業還是個人——擁有幾種不同飛機的份額，因此可以將特定飛機與特定任務相匹配。例如，一個客戶可能各擁有三種不同噴射機的十六分之一（每架給它50飛行小時），總計為其提供一個虛擬機隊，而成本僅是單架飛機的一小部分。

值得注意的是，不僅小企業能從分時持有中受益。一些美國最大的公司已使用NetJets作為其自有機隊的補充。這在滿足高峰需求和執行會導致其全資擁有的飛機記錄過多空程飛行時間的任務方面，為他們節省了大量資金。

當一架飛機用於個人用途時，最終的論據是，要麼客戶現在就簽約，要麼他的孩子之後很可能會。這是我40年前向我的美好阿姨愛麗絲（Aunt Alice）解釋的一個方程，當時她問我是否能負擔得起一件皮草大衣。我的回答解決了這個問題：「愛麗絲，您沒有買它；是您的繼承人在買。」

EJA的增長是爆炸性的：1997年，它佔全球所有訂購企業噴射機的31%。儘管如此，里奇和我相信，分時持有的潛力幾乎還沒有被開發。如果很多業主每年使用飛機350至400小時才合算的情況下，選擇擁有100%的飛機是明智的，那麼認為分時持有對更多倍的人有意義，是合理的。

除了是一位出色的高管，里奇還很有趣。像我們的大多數管理者一樣，他沒有任何經濟上的工作需要。里奇在EJA工作，因為這是他的「孩子」——他想看看他能把它帶多遠。我們都已經知道了答案，既是字面意義上的，也是比喻意義上的：到世界的盡頭。

現在，給波克夏董事的一個小提示：去年，我在Borsheim和EJA花費了超過我薪酬九倍的費用。想想如果你們肯給我加薪，波克夏的業務會多麼繁榮。

通用再保險

12月21日，我們完成了對通用再保險公司（General Re Corp.）220億美元的收購。除了100%擁有美國最大的財產意外險再保險公司——通用再保險（General Reinsurance Corporation）——該公司還擁有（包括其有權購買的股票）全球最古老再保險公司科隆再保險（Cologne Re）82%的股份。兩家公司共同再保所有種類的保險，在124個國家開展業務。

幾十年來，通用再保險的名字在再保險業代表著質量、誠信和專業精神——在羅恩·弗格森（Ron Ferguson）的領導下，這一聲譽得到了進一步提升。波克夏對通用再保險和科隆再保險管理者的技能絕對不能增添什麼。恰恰相反，他們能教我們的反而很多。

然而，我們相信，波克夏的所有權將以重要方式使通用再保險受益，十年後其盈餘將大幅超過沒有合并時可能實現的盈餘。我們將這種樂觀主義建立在以下事實上：我們可以給通用再保險的管理層提供以最佳方式利用公司優勢的運營自由。

讓我們暫停看看再保險業務，以理解為什麼通用再保險自身無法做到在波克夏旗下能做到的事情。大多數再保險需求來自初級保險公司，他們希望避免大型和異常損失帶來的大幅盈餘波動。實際上，再保險公司因為吸收了客戶保險公司想要擺脫的波動性而獲得報酬。

然而，諷刺的是，上市再保險公司的所有者和評估其信用的機構，對其自身業績的平滑性進行評分。大幅的盈餘波動損害信用評級和市盈率，即使產生這種波動的業務的長期盈利預期是令人滿意的。這種市場現實有時迫使再保險公司採取代價高昂的舉措，包括分出大量承保業務（在「轉分保」（retrocessions）的交易中），或純粹因為業務威脅帶來過多波動而拒絕好業務。

相比之下，波克夏只要能帶來長期利潤增長的預期，就樂於接受波動性。此外，我們是一個資本堡壘（Fort Knox），這意味著波動性盈餘不能損害我們的頂級信用評級。因此，我們有在幾乎任何金額上承保——並保留——再保險的完美結構。事實上，我們在過去十年中利用這一優勢建立了強大的巨災再保險業務。

然而，通用再保險給了我們分銷渠道、技術設施和管理層，這將允許我們在行業的每個方面運用我們的結構優勢。特別是，通用再保險和科隆再保險現在可以加速進入國際市場，幾乎可以肯定，這些市場將發生行業增長的主要部分。正如合并的委託書聲明所述，波克夏還為通用再保險帶來了稅收和投資好處。但合并的最大理由就是，通用再保險出色的管理層現在可以做他們最擅長的事情，不受過去限制其增長的約束。

波克夏承擔了通用再保險投資組合的責任，但不包括科隆再保險的投資。但我們不會介入通用再保險的承保業務。我們只是要求公司以過去的紀律行事，同時增加保留業務的比例，擴展其產品線，並擴大其地理覆蓋範圍——做出這些舉措，是為了認可波克夏的財務實力和對大幅盈餘波動的容忍度。正如我們長期所說，我們更願意有一個不平滑的15%回報，而不是一個平滑的12%。

隨著時間的推移，羅恩和他的團隊將最大化通用再保險的新潛力。他和我已相識多年，我們兩家公司各自都發起了大量業務，相互再保。事實上，通用再保險在GEICO幾近死亡的1976年的復甦中發揮了關鍵作用。

羅恩和里奇·桑圖利（Rich Santulli）都計劃出席年度股東大會，我希望您有機會向他們問好。

財產意外險保險的經濟學

隨著通用再保險的收購——以及GEICO業務的蓬勃發展——現在比以往任何時候都更重要的是，您要了解如何評估一家保險公司。關鍵決定因素是：（1）業務產生的浮存金數量；（2）其成本；（3）最重要的是，這兩個因素的長期前景。

首先，浮存金是我們持有但並不擁有的資金。在保險業務中，浮存金的產生是因為保費在損失支付之前收到，這個間隔有時延伸多年。在這段時間裡，保險公司投資這些資金。通常，這種令人愉快的活動帶來一個不利因素：保險公司收取的保費通常不足以覆蓋其最終必須支付的損失和費用，從而使其面臨「核保虧損」，這就是浮存金的成本。如果浮存金的成本長期低於公司獲得資金的其他方式，保險業務就具有價值。但如果浮存金的成本高於市場利率，業務就是一個「檸檬」。

在這裡，有一個警告是適當的：由於損失成本必須估算，保險公司在計算核保結果方面擁有極大的自由度，這使得投資者很難計算公司浮存金的真實成本。估算錯誤，通常是無心之失，但有時並非如此，可以是巨大的。這些計算失誤的後果直接流入盈餘。有經驗的觀察者通常可以發現大規模的準備金誤差，但普通大眾通常只能接受呈現的數字，有時我對知名審計師隱含背書的數字感到驚訝。至於波克夏，查理和我努力保守地向您呈現核保結果，因為我們發現保險業幾乎所有的驚喜都是令人不快的。

以下表格顯示了波克夏保險業務自我們32年前收購國家賠償（National Indemnity Company）進入這個業務以來（其傳統業務包含在「其他主要業務」分部中）按間隔時間產生的浮存金。計算浮存金時，我們將淨損失準備金、損失調整準備金、承接再保險的持有資金和未賺取保費準備金加總，然後扣除代理人餘額、預付取得成本、預付稅款和承接再保險適用的遞延費用。

雖然我們浮存金的增長令人印象深刻——每年複利25.4%——但真正重要的是這一項目的成本。如果成本過高，浮存金的增長就成了詛咒而非祝福。

在波克夏，消息全是好的：我們32年的平均成本遠低於零。總體上，我們取得了相當大的核保利潤，這意味著我們已獲得報酬持有大量且不斷增長的資金。這是最好的一切可能的世界。確實，雖然我們的淨浮存金在資產負債表上記錄為負債，但它對波克夏的經濟價值超過了等量淨資產的價值。只要我們能繼續取得核保利潤，浮存金的價值將繼續超過淨資產。

在接下來的幾年中，波克夏浮存金的增長可能相當適度。再保險市場疲軟，在這個業務中，關係的改變很慢。因此，通用再保險的浮存金——佔我們總額的三分之二——不太可能在近期大幅增加。然而，我們確實預期，我們的浮存金成本將繼續相比其他保險公司非常有吸引力。

報告盈餘來源

以下表格顯示了波克夏報告盈餘的主要來源。在這份報告中，購買會計調整並未分配給其適用的特定業務，而是匯總後單獨顯示。這種程序讓各位能夠以未收購時的方式查看各業務的盈餘。表中顯示的總盈餘，當然與我們審計財務報告中的GAAP總額完全相同。

(1) 包含自1998年8月7日起的Executive Jet (2) 包含自1997年7月1日起的Star Furniture (3) 自1998年12月21日收購日起 (4) 不含金融業務利息費用

您可以為我們的營運管理者感到自豪。他們幾乎總是在各自行業條件允許的最高水平上提供盈餘，同時鞏固業務的長期競爭優勢。總體而言，他們為您創造了數十億美元的價值。

一個例子：在我1994年的信中，我報告了拉爾夫·謝（Ralph Schey）在斯科特費澤（Scott Fetzer）的非凡業績。沒有意識到他只是在熱身。去年，斯科特費澤在沒有任何槓桿的情況下（除了其金融子公司的保守負債水平），在其1.12億美元淨資產上實現了創紀錄的9,650萬美元稅後利潤。

今天，波克夏擁有異常多的個人，如拉爾夫，他們在各自行業中真正是傳奇人物。這些人中許多人在我們收購他們的公司時加入了我們，但近年來我們也在內部識別了一些強大的管理者。我們在收購通用再保險和EJA時，進一步擴大了我們的全明星陣容。

查理和我在波克夏的工作很輕鬆：我們幾乎什麼都不做，只是分配資本。即使這樣，我們也不是那麼積極。我們有一個藉口：在資本分配領域，活動並不與成就相關。事實上，在投資和收購領域，狂熱的行為往往適得其反。因此，查理和我主要只是等待電話鈴聲。

然而，我們的管理者非常努力——這是顯而易見的。自然地，他們希望自己的努力得到公平的回報，但薪酬本身無法解釋他們非凡的成就。每個人主要是被一個願景所激勵——他或她的業務可以走多遠的願景——以及成為帶他走到那裡的那個人的渴望。查理和我代表您和我們自己向他們致謝。

投資

以下列出我們的普通股投資，年底市值超過7.5億美元的個別列出。

*代表稅務成本，總計比GAAP成本低15億美元。

在這一年裡，我們適度增加了美國運通的持股——這是我們三大承諾之一，其他兩個持股不動。然而，我們修剪或大幅削減了許多較小的倉位。在這裡，我需要坦白（唉）：我在1998年的投資組合操作實際上減少了我們當年的收益。特別是，我出售麥當勞（McDonald's）的決定是一個非常大的錯誤。總體而言，如果我在市場時間裡定期溜去看電影，您去年會過得更好。

年底，我們持有超過150億美元的現金等值物（包括到期不到一年的高等級有價證券）。現金從來不讓我們高興。但把錢放在波克夏的口袋裡燃燒，還是好過舒舒服服地放在別人的口袋裡。查理和我將繼續尋找大型股票投資，或者更好的是，一筆能真正吸收我們流動資產的重大業務收購。然而，目前我們看不到任何地平線上的機會。

一旦我們知道通用再保險的合并肯定會發生，我們就要求公司處置其持有的股票。（如前所述，我們不管理科隆再保險的投資組合，其中包括許多股票。）通用再保險隨後清算了其在大約250支普通股的倉位，在此過程中產生了9.35億美元的稅款。這種「一次性清除」的方式反映了查理和我在業務和投資中採用的一條基本原則：我們不追溯決策。

會計——第一部分

我們對通用再保險的收購，使一個會計程序上的嚴重缺陷浮出水面。眼光銳利的股東閱讀我們的委託書說明時，可能注意到第60頁上的一個不尋常的項目。在模擬盈餘表——詳細說明兩個實體的1997年合并盈餘將如何受到合并影響——中，有一個項目說明薪酬費用將增加6,300萬美元。

這一項目，我們急忙補充，並不表明查理或我經歷了一次重大的性格改變。（他仍然乘坐經濟艙，並引用班·富蘭克林（Ben Franklin）的話。）它也不表明通用再保險的會計實踐有任何缺陷，通用再保險的會計嚴格遵守了GAAP。相反，模擬調整的出現，是因為我們正在以現金方案替換通用再保險長期以來的股票選擇權計劃，該方案將通用再保險管理者的激勵薪酬與其業務成就掛鉤。以前，對這些管理者來說重要的是通用再保險的股票價格；現在，他們的回報將來自他們提供的業務業績。

新方案和終止的選擇權安排具有相同的經濟特性，這意味著對於給定的業績水平，它們向員工提供的回報應該是相同的。但這些人以前可能預期從新的選擇權授予中賺取的，現在將以現金支付。（過去幾年授予的選擇權仍然有效。）

雖然兩個方案在經濟上相當，但我們正在實施的現金方案將產生截然不同的會計結果。這種愛麗絲夢遊仙境式的結果之所以發生，是因為現有的會計原則在計算盈餘時忽略了股票選擇權的成本，儘管選擇權對許多企業來說是一項龐大且不斷增長的費用。實際上，會計原則為管理層提供了一個選擇：以一種形式支付員工並計算成本，或以另一種形式支付並忽略成本。難怪選擇權的使用已急劇增加。然而，這種不對等的選擇對所有者來說有很大的不利面：雖然選擇權如果結構得當，可以是補償和激勵頂級管理者的一種適當甚至理想的方式，但它們往往在分配獎勵方面極度任意，作為激勵措施效率低下，對股東而言費用過高。

無論選擇權的優點如何，其會計處理都是不當的。試想一下，我們今年將在GEICO的廣告上花費的1.9億美元。假設我們不是用現金支付廣告費，而是以十年期、按市值計算的波克夏選擇權支付媒體費用。那麼，有人願意爭辯說波克夏沒有承擔廣告費用，或不應在其帳簿上計入此費用嗎？

也許貝克萊（Bishop Berkeley）——您可能記得他是那位對無人看見的森林中倒下的樹木進行冥想的哲學家——會相信一個會計師看不見的費用不存在。然而，查理和我在未記錄的成本方面難以進行哲學思考。當我們考慮投資一家發行選擇權的公司時，我們對報告盈餘進行了適當的向下調整，只需減去一個等於公司可以通過公開銷售相同數量和結構的選擇權所能實現的金額。同樣，如果我們考慮收購，我們在評估中包含了替換任何選擇權計劃的成本。然後，如果我們達成交易，我們會立即將那個成本從隱藏中帶出來。

此時與我意見不同的讀者，將在腦海中與我的等同比較——員工選擇權的成本與理論上可以公開出售的選擇權——進行爭論。確實，有一個論點是，員工選擇權有時會被沒收——這減少了對股東的損害——而公開出售的選擇權則不會被沒收。也確實，企業在員工行使選擇權時會收到稅收減免；公開交易的選擇權不帶來這樣的好處。但這些觀點有一個對應：授予員工的選擇權往往會重新定價，這種轉變使它們比公開市場品種成本高得多。

有時有人爭辯說，授予員工的不可轉讓選擇權，其價值低於他可以自由出售的公開交易選擇權。然而，這一事實並不降低不可轉讓選擇權的成本。給員工一輛只能在某些目的下使用的公司汽車，降低了它對員工的價值，但絲毫不降低了對雇主的成本。

查理和我近年來對選擇權所做的盈餘修正，通常將報告的每股數字削減5%，10%也並不罕見。偶爾，向下調整是如此之大，以至於影響了我們的投資組合決策，使我們要麼出售了股票，要麼放棄了我們可能在其他情況下進行的股票購買。

幾年前，我們在這些頁面上提出了三個至今未獲回答的問題：「如果選擇權不是薪酬的一種形式，它們是什麼？如果薪酬不是費用，那是什麼？如果費用不應該進入盈餘計算，它們應該去哪裡？」

會計——第二部分

管理層在股票選擇權會計方面發揮的作用幾乎算不上良性：近年來，相當多的執行長和審計師激烈地反對FASB（財務會計標準委員會）用真相替換選擇權虛構的嘗試，幾乎沒有人出來支持FASB。其反對者甚至拉攏了國會加入這場戰鬥，推動虛誇數字符合國家利益的說法。

儘管如此，我認為在重組和合并會計方面，管理層的行為甚至更糟。在這裡，許多管理層刻意操縱數字和欺騙投資者。正如邁克爾·金斯利（Michael Kinsley）關於華盛頓所說的：「醜聞不在於做了違法的事情，而在於合法的事情是什麼。」

曾經相對容易區分會計中的好人和壞人：1960年代末，例如，出現了一場狂歡，被一個江湖騙子戲稱為「大膽的、富有想象力的會計」（他的這種實踐，順帶一提，曾讓他受到華爾街的短暫愛戴，因為他從不讓人失望）。但那個時代的大多數投資者知道誰在玩把戲。而且，值得稱讚的是，當時美國幾乎所有最令人欽佩的公司都迴避了欺騙。

近年來，誠信已逐漸侵蝕。許多主要企業仍然保持正直，但相當多且不斷增加的其他高級管理者——您會樂意讓他們作為您孩子的配偶或您遺囑下的受託人的執行長——已形成這樣一種觀點：操縱盈餘以滿足他們認為華爾街所渴望的是可以的。確實，許多執行長認為這種操縱不僅可以，而且實際上是他們的職責。

這些管理者從一個非常普遍的假設出發——在任何時候，他們的工作都是鼓勵盡可能高的股票價格（這是我們強烈不同意的前提）。為了推高股價，他們力求（令人欽佩地）業務卓越。但當業務不能產生所希望的結果時，這些執行長訴諸不值得欽佩的會計策略。這些策略要麼製造所需的「盈餘」，要麼為未來的盈餘奠定基礎。

為自己的行為辯解，這些管理者常說，如果他們的交易貨幣——即他們的股票——沒有充分定價，他們的股東將受到損害，他們還爭辯說，通過玩弄數字獲得他們想要的數字，他們只是在做其他所有人都在做的事情。一旦這種「人人都這樣做」的態度形成，道德顧慮就消失了。這種行為可以稱為格雷欣定律（Son of Gresham）之子：糟糕的會計驅逐良好的會計。

當今流行的扭曲是「重組費用」，這一會計分錄當然可以是合法的，但往往是操縱盈餘的一種手段。在這種魔術中，本應適當歸屬於若干年度的大量成本，被堆入單個季度——通常是一個已注定令投資者失望的季度。在某些情況下，費用的目的是清理過去的盈餘虛報，在其他情況下則是為未來的虛報奠定基礎。在任何一種情況下，費用的規模和時間都由這樣一個憤世嫉俗的主張所決定：華爾街不在乎某個季度的盈餘是否每股短缺5美元，只要這種短缺確保未來的季度盈餘能一致地每股超過預期5美分。

這種把一切都倒入一個季度的行為，暗示了一種相應的「大膽的、富有想象力的」方式——用在高爾夫球賽成績上。在賽季的第一輪，高爾夫球手應該忽視他的實際表現，只是在成績卡上填滿糟糕的數字——雙倍、三倍、四倍柏忌——然後上交140分的成績。建立了這個「準備金」之後，他應該去高爾夫商店，告訴他的教練他希望「重組」他不完美的揮桿。接下來，當他把新揮桿帶到球場時，他應該計算好的球洞，但不計差的球洞。這些舊揮桿的遺留物應該計入早前建立的準備金。在五輪結束時，他的記錄將是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在華爾街，他們將忽略140——畢竟，那是來自一個「停用的」揮桿——並將我們的英雄歸類為80分射手（而且從不讓人失望的那種）。

對於那些更喜歡預先作弊的人，這個策略會有一個變體。高爾夫球手，獨自打球，由一位合作的記分員-審計師陪伴，應該推遲記錄壞球洞，打出四個80分，接受他如此出眾技藝和穩定性所獲得的讚揚，然後提交一張帶有140分的第五張成績卡。在通過這個「大澡澡」糾正了他早先的記錄錯誤之後，他可能會低聲道歉，但會克制自己不歸還他以前在俱樂部會所比較成績卡時收集的款項。（不用我們補充，記分員屆時將獲得一個忠實的主顧。）

不幸的是，在現實生活中使用這些計分方案的變體的執行長，往往會對他們正在玩的遊戲上癮——畢竟，擺弄成績卡比在練習場花費數小時更容易——永遠無法鼓起意志力放棄這些遊戲。他們的行為讓人想起伏爾泰（Voltaire）對性實驗的評論：「曾經是哲學家，兩次就是敗德者。」

在收購領域，重組被提升到一種藝術形式：管理層現在頻繁地利用合并，以不誠實的方式重新安排資產和負債的價值，這些方式既能平滑，又能增加未來的盈餘。事實上，在達成交易時，主要審計公司有時會指出進行一點會計魔法（或大量魔法）的可能性。從佈道壇得到這種推動，一流的人物往往會降低到三流的策略。在審計師祝福的策略帶來增加未來「盈餘」的情況下，執行長們自然很難拒絕。

來自財產意外險行業的一個例子將說明各種可能性。當一家財產意外險公司被收購時，買方有時同時大幅增加其損失準備金，通常是實質性的。這一提升可能只是反映了以前準備金的不足——儘管這種精算「啟示」與交易的敲定恰好吻合，令人難以置信。無論如何，這一舉措設置了日後盈餘流入的可能性，因為準備金隨後被釋放。

波克夏完全避免了這些做法：如果我們要讓您失望，我們寧願通過我們的盈餘而非我們的會計來實現。在我們所有的收購中，我們讓損失準備金數字保持原樣。畢竟，我們一貫與了解其業務的保險管理者合作，這些管理者在財務報告中是誠實的。當交易發生，負債立即且大幅增加時，簡單的邏輯說明，這兩種美德中至少有一種一定缺失——或者，作為選擇，收購方正在為未來注入「盈餘」奠定基礎。

以下是一個說明美國企業中過於常見觀點的真實故事。兩家大型銀行的執行長，其中一位曾進行過許多收購，不久前就一次友好的合并討論（最終未達成交易）進行了接觸。這位資深收購者正在闡述可能合并的優點，卻被另一位執行長懷疑地打斷：「但這不意味著要有一筆巨大的費用，」他問，「也許高達10億美元？」這位「老手」一語不落：「我們會讓它更大——這正是我們做這筆交易的原因。」

巴爾的摩的R. G. Associates對1998年採取或宣佈的特別費用——即重組費用、在研發費用、合并相關項目和減記——進行了初步統計，確定了不少於1,369項，共計721億美元。考慮到1997年財富500強500家企業的盈餘總計為3,240億美元，這是一個驚人的數字。

很明顯，今天許多高管對準確報告的不尊重態度是一種商業恥辱。而審計師，正如我們已經提到的，在積極方面幾乎沒有做什麼。雖然審計師應該將投資公眾視為其客戶，但他們往往反而向選擇他們並支付薪酬的管理者低頭。（「吃誰的麵包，唱誰的歌。」）

然而，有一個重要的消息是，由其主席阿瑟·萊維特（Arthur Levitt）領導的美國證券交易委員會（SEC），似乎決心讓美國企業整頓其行為。在去年9月的一次里程碑式演講中，萊維特呼籲終結「盈餘管理」。他正確地觀察到：「太多的企業管理者、審計師和分析師是一場點頭和眨眼遊戲的參與者。」然後，他提出了一個真正的指控：「管理可能正在讓位於操縱；誠信可能正在輸給幻覺。」

我敦促您閱讀主席的演講（您可以在互聯網上的www.sec.gov找到），並支持他讓美國企業向其所有者提供直接陳述的努力。萊維特的工作將是赫拉克勒斯式的，但很難想到還有什麼比這更重要的工作值得他去做。

股東報告

波克夏的互聯網網站www.berkshirehathaway.com，已成為關於公司信息的主要來源。雖然我們繼續向所有股東郵寄年度報告，但我們現在只向要求的人郵寄季報，讓其他人在我們的網站上閱讀。在本報告中，我們再次附上一張可以返還的卡片，給那些希望在1999年收到印刷版季報的人。

查理和我在報告中有兩個簡單的目標：1）我們希望向您提供我們若角色互換，希望您提供給我們的信息；2）我們希望同時讓您所有人都能獲得波克夏的信息。互聯網大大幫助了我們實現第二個目標。

在他9月份演講的另一部分，阿瑟·萊維特譴責了他所稱的「選擇性披露」。他的言論及時：今天，許多公司以各種方式理所當然地偏愛華爾街分析師和機構投資者，這些方式往往接近或跨越了不公平的界線。這些做法使絕大多數股東處於相對於受青睞階層的明顯劣勢。

在波克夏，我們將持有一股B類股的人視為與我們的大型機構投資者平等。當然，我們熱情地歡迎機構作為所有者，並通過通用再保險的合并獲得了一些。我們也希望這些新持有者發現，我們的業主手冊和年度報告提供了比這些企業通常維護的投資者關係部門所獲得的其他公司更多的對波克夏的見解和信息。但如果尋求「盈餘指引」或類似東西的股東或分析師，我們只會將他們引導至我們的公開文件。

今年，我們計劃在5月14日、8月13日和11月12日市場關閉後在互聯網上發布我們的季度報告。我們還預計將1999年年度報告在2000年3月11日（週六）放到我們的網站上，並在大約同一時間郵寄印刷版本。

我們會及時在網站上發布新聞稿，這意味著您不需要依賴媒體報道的版本，而是可以直接在電腦上閱讀全文。

儘管您的主席具有令人惋惜的技術技能，但我很高興地報告，GEICO、Borsheim、時思糖果和《水牛城新聞》現在通過互聯網做著大量的業務。我們最近還開始在我們的網站上提供年金產品。這一業務是由阿吉特·賈因（Ajit Jain）開發的，在過去十年裡，他個人為波克夏的相當大一部分營運盈餘做出了貢獻。查理和我睡覺時，阿吉特不斷想出為波克夏增加價值的新方法。

股東指定捐款

在波克夏1998年股東指定捐款計劃中，約有97.5%的合格股份參與其中，捐款共計1,690萬美元。計劃的完整描述見第54至55頁。

在計劃進行的18年累計中，波克夏按照股東的指示捐款了1.3億美元。波克夏其他捐款由我們的子公司進行，這些子公司遵循收購前盛行的慈善模式。總體而言，我們的子公司在1998年捐款了1,250萬美元，包括200萬美元的實物捐款。

如要參加未來的計劃，您必須以實際所有者的名義，而非以經紀商、銀行或存管機構的代理名義，登記持有A類股份。未在1999年8月31日前如此登記的股份，將無資格參與1999年的計劃。收到捐款表格後，請及時返還，以免被放在一旁或遺忘。逾期收到的指定將不予受理。

年度股東大會

今年的「資本家Woodstock」將於5月1日至3日舉行，我們可能面臨一個問題。去年，超過10,000人參加了我們的年度股東大會，而我們的股東名冊此後已翻倍。因此，我們不太確定今年的出席人數預期是多少。為了安全起見，我們預訂了可容納約14,000人的Aksarben運動場，以及可額外容納5,000人的節日會議中心。因為我們知道我們的奧馬哈股東希望成為外地人（其中許多來自美國以外）的好主人，我們計劃讓外地訪客首先獲得Aksarben的票，然後根據先到先得的原則將其分配給奧馬哈居民。如果Aksarben的票用完，我們將開始向奧馬哈股東分發節日中心的票。

如果我們最終使用兩個地點，查理和我將在會議前把時間分配在兩個地點。此外，我們將在兩個地點都有展覽，還有波克夏電影、大型電視螢幕和麥克風。我們在午休時，許多出席者將離開Aksarben，這意味著在節日中心的人如果願意，可以進行五分鐘的行程前往Aksarben並在那裡結束這一天。巴士將可用於沒有汽車的人的運輸。

兩個地點的大門將於週一早上7點開放，8:30時我們將首映由我們首席財務官馬克·漢堡（Marc Hamburg）製作的1999年波克夏電影史詩。大會將從上午9:30持續至下午3:30，只有短暫的午餐休息。

隨本報告附上的委託書材料中附有一份附件，解釋如何獲得入場大會所需的徽章及其他活動的入場。至於機票、酒店和租車預訂，我們再次請美國運通（800-799-6634）為您提供特別幫助。我們將按照慣例，從較大的酒店安排巴士，在大會前後運送您。大會結束後，這些巴士將前往酒店、內布拉斯加家具商場、Borsheim和機場。儘管如此，您可能還是會發現有一輛汽車很方便。

波克夏產品的完整系列將在Aksarben提供，更受歡迎的項目也將在節日中心提供。去年，我們打破了所有記錄，售出了3,700磅時思糖果、1,635雙德克斯特鞋、1,150套Quikut刀具和3,104件波克夏衬衫及帽子。此外，還購買了26,944美元的世界百科產品，以及2,000多個帶有波克夏海瑟威標識的高爾夫球。查理和我對這些數字感到高興但不滿足，並有信心今年在所有類別中創下新記錄。我們的1999年服裝系列將在大會上揭幕，所以請在查看我們的系列之前推遲您的設計師購買。

冰雪皇后也將在場，再次將所有收益捐給兒童奇跡網路（Children's Miracle Network）。去年，我們售出了大約4,000根冰棒、軟糖棒和香草/橙棒。此外，GEICO將有一個展位，由來自全國各地的我們頂尖顧問組成，所有人都準備好向您提供汽車保險報價。在幾乎所有情況下，GEICO都能夠向您提供特別的股東折扣。帶上您現有保險的詳情，看看我們是否能為您省些錢。

我們的單公司貿易展的壓軸好戲將是一個79英尺長、近12英尺寬、完全配備的737波音商務噴射機（「BBJ」）機艙，這是NetJets最新的產品。這架飛機的航程為14小時；設計容納19名乘客；並提供一間臥室、一間辦公室和兩個浴室。將於2000年第一季度開始交付給分時持有的所有者。

BBJ將於5月1日至3日在Aksarben大廳入口附近供您檢閱。您應該可以通過在週六或週日參觀來最大限度地縮短等待時間。請帶上您的支票簿，以防您決定衝動購買。

NFM的多門店綜合體，位於距Aksarben約一英里的75英畝場地，工作日開放時間為上午10點至下午9點，週六和週日為上午10點至下午6點。這一業務在1998年有3億美元的業務量，提供無與倫比的廣泛商品——家具、電子產品、家電、地毯和電腦——全部以難以匹敵的價格。在4月30日至5月4日期間，出示大會徽章的股東將獲得通常只給予員工的折扣。

Borsheim通常週日不開放，但將於5月2日為股東開放，時間為上午10點至下午6點。在年度股東大會週末，這家店的業務量驚人。去年銷售額是前一年的兩倍，而週日的業務量遠超Borsheim歷史上任何一天的業務量。查理將這個記錄歸因於他那天簽了銷售票據，雖然我對這個說法有疑慮，但我們不打算改變這個贏得的公式。請給他一個手腕酸痛的機會。去年週日，Borsheim在開放的八個小時內開了2,501張票據。對那些在數學上有挑戰的人來說，這相當於每11秒一張票。

希望避免週日人群的股東可以在週六（上午10點至下午5:30）或週一（上午10點至下午8點）參觀Borsheim。請確保表明自己是波克夏的所有者，這樣Borsheim執行長蘇珊·雅克（Susan Jacques）可以給您報「股東週末」價格。蘇珊在1983年以每小時4美元的薪酬作為一名銷售人員加入我們，並在1994年被任命為執行長。這個舉措是我最好的管理決策之一。

橋牌玩家可以期待週日在Borsheim外的商場有鮑勃·哈曼（Bob Hamman）——有史以來最好的橋牌玩家——出席，與我們的股東一起玩。鮑勃打牌時不排序他的牌——嘿，也許那就是我的牌技問題所在。我們也將在那裡放幾桌，由另外一兩位專家陪同。

戈拉特——我最喜歡的牛排館——將再次在大會前夕的週日晚上專門為波克夏股東開放。雖然戈拉特去年從下午4點服務到凌晨1點左右，但其工作人員不堪重負，一些股東等候不舒服。今年將接受更少的預訂，我們要求您不要在沒有預訂的情況下在週日前往。其他年份，我們的許多股東選擇在週五、週六或週一前往戈拉特。您可以從4月1日起（但不能更早）通過撥打402-551-3733進行預訂。老饕們將繼續點稀有T骨牛排加雙份燉馬鈴薯。

奧馬哈金色鑿刺隊（Omaha Golden Spikes，前稱奧馬哈皇家隊）將於5月1日（週六）晚上在羅森布拉特體育場（Rosenblatt Stadium）與愛荷華小熊隊（Iowa Cubs）比賽。您的主席，去年的投球讓人群嗡嗡作響，將再次站上投手丘。今年，我計劃推出我的「顫球」（flutterball）。我很惱火，許多人把我們的年度股東大會視為財務活動，而不是我認為它是的體育經典。一旦世界看到我的顫球，這種誤解就會消除。

我們的委託書聲明包含有關如何獲取比賽門票的指示，以及大量其他應該幫助您享受奧馬哈之行的信息。我特別敦促通過Gen Re合并獲得的60,000名股東加入我們。來與您的資本家同伴見面吧。

不提一些感謝，結束報告是不合適的。感謝在波克夏企業辦公室與我一起工作的11.8個精彩且令人難以置信的高效員工。除了處理擁有數十家企業帶來的無數稅務、監管和行政事務外，這個小組還高效而愉快地管理著各種特別項目，其中一些會產生數百個詢問。以下是1998年發生的一個樣本：

• 6,106名股東指定了3,880家慈善機構接受捐款
• 凱莉·穆赫摩爾（Kelly Muchemore）處理了約17,500張年度股東大會的入場券，以及3,200張棒球票的訂單和支票
• 凱莉和馬克·漢堡（Marc Hamburg）製作並指揮了Aksarben盛會，這項工作要求他們安排子公司的演示、準備我們的電影，有時還要幫助人們安排旅行和住宿
• 黛比·博薩內克（Debbie Bosanek）滿足了46家媒體機構（其中13家非美國機構）的各種需求，同時一如既往地在我工作的各個方面熟練地協助我
• 黛比和馬克整理了我們年度報告的數據，並監督了165,000份副本的製作和分發。（今年的數量將是325,000份）
• 馬克處理了與完成兩次重大合并相關的95%細節——以及大量實質內容
• 凱莉、黛比和德布·雷（Deb Ray）高效地處理了通過辦公室的數以萬計的年度報告和財務信息請求

您和我只為11.8個人付款，但我們得到的是大多數地方需要100人才能完成的產出。對所有11.8人，我謹致謝意。